”Kunden först!” Den känner många av oss igen. Men hur lever vi det?
Vad händer om vi är grymma på att göra saker rätt, men inte är säkra på att vi gör rätt saker?
I många av de organisationer jag har arbetat så innehåller värdegrunden ofta något om kundorientering. I praktiken så tar sig denna kundorientering ofta uttryck i att vara produktiv – att göra saker rätt – att ha en hög velocity (leveranshastighet). Hur vet vi att vi tillför värde, möter förväntningarna och just ”sätter kunden först” i våra produktiva leveranser? Och vad kan hända när vi strävar efter ökad produktivitet men inte har koll på vad våra kunders behov och förväntningar är?
Bain & Company gjorde en undersökning 2005 som visade att av 362 intervjuade företag trodde 80% att de levererade en “överlägsen upplevelse” till sina kunder. Men när de sedan frågade kunderna om deras egna uppfattningar hördes en helt annan historia. De tyckte att endast 8% av företagen verkligen levererade.
En av anledningarna till leveransgapet är svårigheten att bygga goda relationer. Det är oerhört svårt att förstå vad kunderna verkligen vill ha, hålla de löften vi ger dem och upprätthålla rätt dialog för att se till att anpassa dina produkter efter kundernas förändrade eller ökande behov.
Okej, undersökningen har några år på nacken och situationen kan ha blivit bättre då det finns goda initiativ i organisationer att mer i praktiken utgå från kundernas behov i form av olika “Customer Experience” inriktade initiativ och metoder. Men även fast det har skett en 100, eller till och med 200, procents förbättring så återstår en enorm potential i ett stort och öppet leveransgap.
Itmar Gilad (f.d. Product Manager på Microsoft och Google) menar att det mesta vi levererar är ”slöseri” och han har stöd för det genom studier som bl.a. Microsoft har gjort. Den genomsnittliga organisationens leverans av värde till kunden är ca 14 procent av den totala leveransen och organisationer i topp ligger på ca 33 procent. Detta är uppmätt genom att titta på A/B testning.
Ett räkneexempel
Itmar har ett roligt räkneexempel där han ställer upp 3 produktteam i ett påhittat exempel med olika strategier mot varandra:
- Produktteam A är kontrollgrupp – ingenting ändras under hela exemplet.
- Produktteam B är gruppen ”genomströmning”. De kommer att optimera mot att lansera mer och snabbare.
- Produktteam C är gruppen “impact”. Målet är att förbättra lanseringar som skapar en positiv inverkan på kundernas förändrade eller ökande behov.
Genom exemplet utvecklas teamen över två år inom sitt område; A ändrar inget, B ökar sin produktivitet och C optimerar för positiv inverkan på kundernas förändrade eller ökande behov. Därefter jämför han de olika teamens positiva värdebidrag, negativa värdebidrag och nettot däremellan.
I beräkningarna tar Itmar med ökad förvaltning genom ökade releaser (förvaltad kodbas), tid spenderad på utforskande, att det finns ett visst lärande om kundernas behov även fast man inte fokuserar på impact etc.
Resultatet i räkneexemplet är intressant, Itamars slutsats blir att lämna produktionslinjetänkandet bakom sig.
Jag är beredd att hålla med och vill samtidigt nyansera lite.
Impactgruppen C tillämpar Product Discovery vilket förutsätter en fungerande Product Delivery. Vi behöver en hög mjukvaruleveransprestanda (software delivery performance) och hög genomströmningshastighet för att kunna driva en välfungerande Product Discovery. Omloppstiden för leverans är avgörande för hur snabba återkopplingslooparna är i vårt upptäckande av nya behov och förändrade förväntningar hos kunderna. Så vi behöver hålla både Product Delivery och Discovery perspektiven samtidigt och i samverkan.
Jag tror inte Itamar menar att vi inte ska fokusera på ett effektiv Product Delivery – tvärtom. Han uppmanar oss snarare till att utveckla vår förmåga att göra rätt saker för att skapa ”impact”.
I en del av de organisationer jag jobbat i med stort fokus på Product Delivery har kundfokus varit att leverera snabbare och mera. Ett produktivitetstänkande som utgår från att vi känner till våra kunders behov och förväntningar, men som Bain & Companys undersökning punkterar. Utveckling driver behovet av förvaltning. Vad händer när vi är väldigt produktiva men har låg positiv påverkan på våra kunders förväntningar och behov? Vi skapar en negativ trend där vi ökar vår förvaltning, minskar vår produktivitet och skapar sämre förutsättningar för att leverera på våra kunders förändrade förväntningar och behov.
Så förmågan att göra rätt saker – Product Discovery – är vital för att över tid kunna följa våra kunder, förstå dem och leverera det som de önskar sig.
Nästa steg
I föregående artikel uppmanade jag att inte nöja sig med en högeffektiv Product Delivery process, utan att sträcka ut transformationen uppströms i organisationen och inkludera en Product Discovery. I nästa artikel börjar vi utforska hur vi kan etablera en mer hypotesdriven ansats till produktutveckling – Product Discovery.
Författare. Mattias Tronje
© Brejn Consulting AB